사우스웨스트항공 / Southwest Airlines

저비용 항공사의 교과서

 

사우스웨스트항공 / Southwest Airlines 

IATA 코드: WN / ICAO 코드: SWA / 호출부호: SOUTHWEST 

설립: 1967. 3. 15 / 영업 개시: 1971. 6. 18

허브: 하츠필드 잭슨 애틀랜타 공항 

본사: 미국 텍사스 주 댈러스 / www.southwest.com

동맹: n/a

마일리지: Rapid Rewards

 

 

 

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어느 지역에 항공사가 취항하면 그 영향으로 지역 발전까지 이끌어 내는 것을 말하는 ‘사우스웨스트 효과(Southwest Effect)’. 

 

 

흔히 사우스웨스트가 저비용항공사의 원조인줄 알지만 이 비즈니스모델의 원조는 사실 퍼시픽 사우스웨스트 항공이다. 

 

 

 

 

이 항공사에 대한 아이디어는 사실 1960년대 샌안토니오에서 작은 항공서비스 회사를 소유한 사업가 롤린 킹과 은행가 존 파커의 합작품이었다. 당시 허브 켈러허(Herbert David Kelleher)는 뉴저지 출신의 변호사였다. 

 

1978년 항공사 규제 완화법(Airline Deregulation Act)이 도입되면서 항공산업에 지각 변동이 왔다. 이 법으로 운임, 노선 및 신규 진입 등에서 정부의 통제가 사라지고 시장은 자유 경쟁체제가 됐다. 이를 이용해 사우스웨스트는 사업을 주 밖으로 확대하고 훨씬 더 큰 규모로 전개할 수 있었다. 

 

초기 공동 설립자인 킹, 켈러허, 뮤즈는 우선 그들만의 브랜드 가치를 갖는 비즈니스 모델을 명확히 정의했다. 회사의 목표는 단거리의 두 지점 사이를 자주 여행하는 ‘비경유(다른 항공편 연결 없는)’ 여행자에게 최저 수준의 항공료와 양질의 서비스를 제공하는 것이었다. 

 

 

 

 

사우스웨스트는 창립이래 보잉 737기 단일 기종만 운용해왔다. 세계 최대 규모다. 89년대 초 브래니프항공의 727-200을 임대했던 때를 제외하곤 오로지 737 계열만 고수했다. 737-300, 737-500, 737-700 및 737 MAX 8의 발주사였다. 1997년 12월 737-700을, 2012년 4월에 737-800을 그리고 2017년 737 MAX 8을 추가했다. 2011년  사우스웨스트는 B717을 운용하던 에어트랜항공(AirTran Airways)을 인수했다. 하지만 이 기종은 통합 운용하지 않고 델타항공에 임대하기로 결정됐다.

 

한 기종만 운용한다는 것은 비용과 기타 효율성 면에서 큰 장점을 갖는다. 우선 각종 훈련 경비가 크게 절감된다. 조종사뿐 아니라, 승무원, 정비공, 그리고 운항 관리 요원 등의 훈련도 필요하기 때문이다. 또한 단일 기종이기에 조종사나 승무원의 교체 근무가 용이하고 필요한 부품, 재고관리에 들어가는 비용도 낮다. 게다가 신규 기체 도입 때도 유리한 협상 위치를 가질 수 있다.

 

 

 

반면 최근 발생한 737 MAX의 연이은 추락사고 그리고 재인증 지연사태로 인한 운항금지는 리스크 없는 선택은 없다는 것을 보여준다. 현재 사우스웨스트는 이 사태로 가장 큰 타격을 입는 항공사다. 최근 사우스웨스트항공은 에어버스의 A220에도 관심을 보이고 있는 것으로 알려졌다.

 

 

 

 

비행기는 하늘에 떠 있을 때만 돈을 번다! 비행 시간의 극대화를 위해 사우스웨스트는 두 지점 간 연결 노선에만 집중했다. 탈규제 이후 대부분의 항공사들은 승객을 허브공항으로 모으는 일명 허브앤스포크 방식을 따랐다. 하지만 이 방식은 환승 과정에서 대기 시간이 길어지고 지상 요원들의 운용 유지 비용이 높아질 수밖에 없었다. 평균 650km의 단거리 직항 노선에 집중하는 것만으로도 비용 최소화와 수익극대화가 가능했다. 또 주 고객이 출장자인 만큼 운항편수를 최대한 늘렸다. 심지어 게이트에서의 회전율을 높이기 위해 승무원들은 착륙 전에 기내 청소를 시작했다. 직원들의 생산성 역시 극대화된 것이다. 평균 비행시간이 짧았기 때문에 기내식도 제공하지 않았다.

 

모든 걸 줄였지만 의외로 수하물은 관대했고 또 무료였다. 회전율을 갉아먹는 요인이라 여겨 사우스웨스트는 항공화물을 취급하지 않는 덕분이다. 비행기의 연착이 줄자 승객들의 만족도는 올라갔다.

 

또 하나, 이착륙, 회항 등이 오래 걸리는 공항은 회피했다. 15분이면 주기장에서 비행기를 회전시킬 수 있는데 공항 유도로에서45분간이나 지체된다면? 과거 덴버의 스테이플턴공항 얘기로 사우스웨스트는 회사 전체 시스템에 방해가 되는 덴버 취항을 결국 포기했다. 그렇다고 마냥 도심에서 먼 공항 만을 활용하는 건 아니었다. 도심에서 가까운 2급 공항들을 활용했지만 전략적으로 중요한 LA, 샌디에이고, 피닉스, 라스베이거스 등 주요 공항에는 적극적으로 취항했다.

 

 

 

 

한때 댈러스-샌안토니오 간 보통석 항공료가 기존 브래니프항공의 경우 69달러였는데, 사우스웨스트는 겨우 15달러였다. 그러자 대주주 한 명이 켈러허에게 말했다. “이젠 우리도 운임을 1~2달러 올려도 되지 않을까요?” 그러자 켈러허는 이렇게 답했다. “우리의 경쟁상대는 항공사가 아니라 지상의 자동차들입니다.” 

 

 

 

                               

'허브켈러허의 리더십'

 

초기 CEO였던 라마 뮤즈가 1978년 사임하자 켈러허는 그해 3월 이사회 회장으로 임명되었다. 이사회는 하워드 푸트남을 새 CEO로 채용할 때까지 그를 임시 CEO로 임명했다. 하지만 1981년 푸트남이 회사를 떠나자 켈러허는 풀타임 CEO가 되었다. 그리고 이 지위는 이후 20여년간 지속된다. 

 

“늘 직원이 최우선입니다. 직원들을 제대로 대한다면 어떻게 될까요? 고객은 늘어나고 주주들도 만족스럽게 됩니다. 우선 직원부터 챙기세요. 그러면 나머지는 자연스럽게 그 뒤를 따를 것입니다.” CEO가 된 켈러허가 특히 강조한 것은 직원 우선주의였다. 

 

한편 사우스웨스트항공의 ‘커팅 에지 프로그램’은 직원들 간의 소통을 위한 대표적인 사례다. 조종사는 정비사를 조종실로 데리고 가 비행기 조종에 대해 설명했고 정비사 역시 조종사에게 자신들의 업무 정보를 교환하는 기회가 되었다. 이 프로그램을 통해 상호 이해를 증진시키고 우애를 심어줬다. 서로의 업무에 대한 무지와 오해가 일으킬 문제를 사전에 없애고 전사적인 효율성과 창의성을 만들어 내는 분위기를 만든 것이다. 

 

 

 

켈러허는 사우스웨스트가 프로를 뽑지 않고 태도를 보고 채용해 교육시킨다고 밝혔다. 특히 유머를 중시한다고 강조했다. 직장의 분위기를 밝게 하지 않으면 생산성, 창조성, 적응성을 떨어뜨린다고 봤다. 켈러허의 톡톡 튀는 행보는 언뜻 일을 가볍게 다루는 것처럼 보이기도 했지만 겉보기와 달리 실상은 물론 진지하게 처리됐다. 

 

그의 이런 문화적 리더십은 1992년 있었던 일명 ‘댈러스의 결전’ 팔씨름 이벤트에서도 잘 보여졌다. 사우스웨스트가 사용한 ‘Just Plane Smart’라는 광고 문구가 스티븐스 항공사의 것과 비슷해 상표권 문제가 발생했다. 켈러허와 스티븐스의 CEO인 커트 허월드는 소모적인 소송전 대신 이를 이색적인 팔씨름 경기로 해결했다. 이를 통해 모두가 만족스러운 ‘윈-윈’의 결과를 이끌어냈다. 

 

2001년 3월 켈러허는 사우스웨스트의 CEO 겸 사장 자리에서 사임했다. 켈러허는 각 분야 명예의 전당에 입성하고 항공업계에서 뛰어난 리더십을 보인 공로상 등 수많은 상을 수상했다. 그가 설립한 사우스웨스트항공은 포춘지의 연례 여론 조사에서도 미국에서 가장 존경받는 회사로 꾸준히 선정되었고, 그를 미국 최고의 CEO로 칭했다.

 

@Southwest Airlines